Показатели микроэкономической модели VPM - что означают

Микроэкономическая модель VPM рассматривает четыре группы показателей, связывающих маркетинговые действия и результаты продаж и прибыли.

Группа V (VOLUME)

Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)

Смотреть картинку в полный размер

Часто приходится слышать «хорошая идея загублена на корню», но гораздо реже – честный и ясный анализ, как это произошло. Почему? Потому что люди – не компьютеры. Маркетологи видят проблемы реализации и внедрения в системе принятия решений, продавцы – в недостатке маркетингового бюджета и качестве маркетингового персонала, финансисты – в неэффективных затратах и отсутствии дешевых кредитов для бизнеса, бухгалтерия – в налоговых последствиях, кадровики – в усыхании рынка квалифицированного персонала и т.д. Но, на мой взгляд, дело в другом.

Демон персонального управления

Очень часто стратегическое или функциональное управление подменяется персональным. Проще говоря, когда основной способ решения задачи - назначение ответственного за ее исполнение. Хорошо, если это неленивый ответственный сотрудник с полномочиями транслировать приказы, распоряжаться бюджетом достаточными, чтобы выполнить задачу. Хуже, если у него не хватает финансовых ресурсов или он не знает, как оптимизировать затраты без потери результативности, но у него есть подчиненные. Тогда «заведомо невыполнимая» задача легким движением пальцев по клавиатуре перекидывается на уровень ниже вместе с ответственностью за ее будущее неисполнение. Совсем плохая ситуация - если возможность «перевести стрелки» не предусмотрена корпоративной культурой. Очутившись в ситуации «крайнего», сотрудник пускается во все тяжкие, чтобы отдалить оценку будущего результата, смягчить наказание, а в идеале – отменить задачу вовсе. Сотрудники попроще постараются привести аргументы, подтверждающие «невозможность выполнения», более опытные покажут, что формулировка задачи некорректная, неполная и нуждается в доработке – а это как минимум отсрочка исполнения. Виртуозы ухода от ответственности внесут «ценные предложения по улучшению», которые застопорят процесс реализации, бросят тень на компетентность автора задачи, и возможно приведут к ее полному саботажу.

Демон превосходства тактических интересов над стратегическими

Стратегия на то и стратегия, что ее основные положения должны быть неизменными в течение значительного периода времени – года, трех, пяти и даже десяти лет. Компании, в которых утвержденные стратегические константы соблюдаются всеми – от топ-менеджеров до мерчандайзеров – скорее исключение чем правило. Типичная ситуация: уже через неделю после того, как стратегическое решение утверждено на высшем уровне, появляется соблазн его «подкорректировать» в угоду текущей финансовой, рыночной, управленческой ситуации. И это естественно, ведь ценность «действовать так несмотря ни на что» в нашем молодом бизнесе еще не утвердилась. Напротив, возможность «поменять что-либо произвольно на свое усмотрение» является синонимом персональной свободы и власти. Конечно, потом оно негативно скажется на результатах за продолжительный период – но это будет «потом», когда «уже ничего нельзя поменять», но «мы будем воспринимать неприятности по мере их поступления». А если начальники не поддерживают стратегические установки, зачем это нужно исполнителям? Вопрос риторический.

Демон дезорганизации

Дезорганизацией называется такой беспорядок, где много «виновников поневоле» и определить ключевого виновника не представляется возможным ((ц) В.К.Тарасов). Демон дезорганизации заводится там, где решение задачи предполагает несколько участников. Особенно «питательная среда» для дезорганизационных процессов - взаимодействие сотрудников из разных подразделений, разных дирекций и, соответственно, разных управленческих пирамид в компании. Попытка разбираться с каждым случаем невыполнения задачи в отдельности, проводить арбитраж, вычисляя, кто из тех, кто не исполнил «потому что его подставили другие участники», является истинным виновником невыполнения – все это порождает «катастрофу ошибок», когда снежный ком управленческих конфликтов нарастает быстрее, чем есть физические возможности их разрешать. Когда такое происходит, очень трудно устоять руководителям компании, чтобы не использовать правило «гордиева узла» - рубануть мечом по проблеме так, чтобы мало не показалось никому. «Хорошая идея» в таких ситуациях, как правило, приносится в жертву управляемости компании и бизнеса.

Демон вертикали власти

Еще один демон, доставшийся нам от командно-административной системы с советских времен – демон вертикальной авторитарной власти. На верхнем уровне все выглядит вполне демократично: собирает совет, выслушиваются мнения сторон и принимается коллегиальное решение. Но достаточно спуститься на 1 этаж ниже, чтобы убедиться, что приказы ретранслируются со ссылкой на конкретную персону топ-менеджера и с комментариями, содержащими субъективные оценки и интерпретации. Для сотрудников департамента это сигнал – с каким уровнем лояльности относиться к данному конкретному указанию. У них возникает ощущение возможности выбора отношения к задаче – «это мы любим, а это нет, вот это – наш начальник лоббирует, а это его конкурент, а эта задача поступила вообще от не пойми кого, какого-то там консультанта». Как ни странно, но именно консультанты свято веруют в то, что если им удастся склонить Генерального к своей точке зрения, то она в неизменном виде тут же распространится на весь персонал компании. Это не так, и Генеральный это знает лучше, чем кто-либо, но виду не подает, отдавая себе отчет, что вертикаль власти в компании держится на его личном авторитете. Еще более неприятные вещи происходят на «нижних» этажах. То, что в совете директоров единое мнение, среди руководителей подразделений приобретает оттенки, на уровне начальников – взаимоисключающие установки подчиненным, между которыми возникают нестыковки и конфликты вплоть до жестких стычек. Догадайтесь, кого винят во всем – да, автора «хорошей идеи».

Демон несоразмерности усилий и результатов

Радикальным, идеальным и каноническим решением с точки зрения основных школ менеджмента является приведение структуры компании к системе отношений внутри компании и за ее пределами – на рынке. Когда каждый бизнес-процесс четко и однозначно расписан по целям, ресурсам, персональным ответственным, их полномочиям, бюджетному планированию и не допускает зазоров между границами полномочий, уровнем компетенции и объемом ответственности – тогда не возникает «ниш», в которые могут спрятаться те, кто решил «устроиться и не париться», кто хочет «указывать, но не отвечать». Это правильная, но очень большая, долгая и затратная задача реструктуризации, оптимизации, внедрения, обучения, фильтрации, санации компании. Те, кто сталкивался с переходом компании с одной учетно-бухгалтерской системы на другую, той же фирмы, но новой версии, представляет, во что это выливается. А теперь представьте, что нужно поменять все, кроме людей. Возникает естественный вопрос – а ради чего, ради внедрения пусть даже хорошей, но все-таки отдельно взятой идеи, и неужели мы под каждую идею будем проводить реструктуризацию компании? Разумный ответ – «нет». Мудрый ответ – «покажите мне весь план, где все затраты в их причинно-следственной связи со всеми результатами прибыли и продаж». А в ответ – тишина...

Варианты решений

Известный террорист начала прошлого века писал: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя». Отчасти, он был прав – социально-культурный контекст, деловые обычаи и ментальные привычки сотрудников влияли и всегда будут влиять на бизнес-процессы и межличностные отношения. Потому что люди – не компьютеры. К сожалению, перечисленные выше «демоны управления» глубоко сидят в людях, и избавиться от них полностью – это решаемая задача, но решение это само по себе крайне нерентабельно, убыточно. Сравним:

1. Первый банальный, широко распространенный среди консультантов способ успешного внедрения хорошей маркетинговой идеи использует вертикаль власти в компании. Заручившись поддержкой и мотивацией Генерального, автор идеи получает преференции и полномочия по ее внедрению в нижестоящие уровни, продвигает, разъясняет идею, добивается акцептации от ключевых менеджеров и понимания, приятия идеи непосредственными исполнителями. Эта довольно затратная по времени работа не всегда адекватно оценивается по достоинству, ибо по определению полагается, что управленческая командная система «сама должна делать эту работу».

2. Другой вариант – вы в штате. Вы завоевываете и затем используете завоеванный ранее авторитет должности директора по маркетингу и своей дирекции. Теперь для вас не представляет труда реализовать идею с помощью штата подчиненных по ранее проторенным каналам взаимодействия. По сравнению с внешним консультантом штатный директор по маркетингу воспринимается многочисленным персоналом как часть вертикали власти в компании, саботаж деятельности которой может иметь негативные последствия для сотрудника. На практике это годы и миллионы рублей затрат на штатное расписание маркетинга.

3. Есть и третий вариант решения. Это довольно интересная технология, суть которой в том, что основные стратегические, экономически эффективные константы и расчетные соотношения закладываются в стандартные инструменты – шаблоны, образцы, примеры, системно связанные между собой. От менеджмента компании требуется не так много: всего лишь проследить квартал-полгода за тем, чтобы сотрудники самостоятельно заполняли таблички размером не более с полстраницы. Заполнение первой таблички конечно вызовет у исполнителей трудности, но, пользуясь инструкцией по применению, «нажимая кнопки» – примерно так, как мы изучаем новый мобильный телефон – они вскоре освоят нехитрые премудрости инструментов и будут представлять на рассмотрение и утверждение по инстанциям простую, понятную и структурированную информацию, удобную для принятия решений.

Инструменты для бизнеса vs. управленческие регламенты

Возможно, третий вариант решения задачи вам напомнит «регламенты» - разработанные и написанные на бумаге должностные инструкции для стандартных штатных ситуаций. Разница между инструментами и регламентами – существенна, она в том, что инструменты помогают достигать результатов бизнеса эффективным образом, тогда как регламенты просто описывают правила игры сотрудников в бизнес-процессы. Одно другому не противоречит, но инструменты, о которых идет речь в третьем примере, тем-то и интересны, что особо не привязаны к конкретным регламентам и конкретным инструкциям. Зато они привязаны к результатам продаж и затратам на их достижение, то есть в значительной мере они универсальны по отношению к сложившимся в компании специфическим методам управления, не провоцируют конфликты и уж точно не тратят время и нервы топ-менеджеров на разбор полетов «в каждом конкретном случае».

Существуют ли эти инструменты в применении к российским реалиям? Да существуют, с 2011-го года они «упакованы» в пакеты бизнес-инструментов Marketing Toolkit от Структура Воды для EXASORY. В них заключены глубокие знания современного маркетинга и богатый опыт его реализации на российском рынке. Каждый документ, расчетная таблица, шаблон, образец, пример связаны с единой системой показателей результативности и эффективности маркетинга, и вместе они генерируют синергетический эффект. Следуя инструкции к применению и пользуясь сервисами информационной поддержки, сотрудник без труда разберется, как всем этим пользоваться в повседневной деятельности. По опыту, это занимает не больше недели-двух. А как оценить время, высвободившееся за счет того, что вам не придется рассматривать заведомо неэффективные предложения – вы почувствуете это буквально сразу.

Инструменты для бизнеса от Структура воды для EXASORY.

Информационная поддержка инструментов – Справочник ВСЕ-ПО-МАРКЕТИНГУ.

За картинку отдельное спасибо Иерониму Босху.

Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.

Публикации по теме

management • Если бы да кабы - не такой уж бесполезный вопрос, когда речь идет о реверсивном планировании
management • На злобу дня: стоп-отгрузки – это подарок конкурентам, как избежать потерь
management • Оптимизация вашего маркетинга (FMCG) в 3-5 раз - все более чем реально.
management • Как бороться с жесткими переговорными позициями типа \"ржавый гвоздь\"
management • Теория споров: организация эффективных споров, часть 4
management • Теория споров: работа с предубеждениями, часть 3
management • Оптимизация штатной структуры маркетинга в компании FMCG
management • Теория споров: диалектический способ разрешения противоречий - часть 2
management • Теория споров: как эффективно организовывать спор и разрешать противоречия в его ходе - часть 1
management • Семь правил английского клуба – правила игры, которые работают на вас
management • Доказательство несостоятельности идеи НЛП - она не стоит выеденного яйца
management • Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)
management • Осторожно! Дезорганизующие офисные игры - как их прекратить
management • Как заставить работать шаблон

Облако тем

• marketing_toolkit • internet_innovations • business • thinking in style • humor • management • product_development • brand_manager • trade_marketing • mathematical_proves • fmcgnews • ege • comments • archive

Оглавление