То, что хранилось за семью печатями в сейфах головных офисов интернациональных корпораций, теперь доступно российским компаниям. Технология результативного маркетинга - это система показателей, современных методик измерения и микроэкономического моделирования, доведенная до состояния быстрого, удобного и понятного инструмента принятия решений и планирования результативного маркетинга топ-менеджерами, директорами по маркетингу, менеджерами отдела продаж, менеджерами трейд-маркетинга, бренд-менеджерами и продакт-менеджерами вашей компании.
Технология результативного маркетинга позволяет определить вклад маркетинга и отдельных его инструментов в результаты продаж, рассчитать распределение маркетингового бюджета по инструментам, дающее наибольший прирост продаж, определить наиболее результативную матрицу ассортимента и ценовую позицию, рассчитать вклад акций в результаты продаж и сформировать план трейд-маркетинговой активности, дающий максимальный прирост продаж от трейд-маркетинговой активности, быстро выбрать из десятков вариантов медиаплан, обеспечивающий максимальный прирост продаж от рекламы, скорректировать дизайн в сторону увеличения продаж, создать креатив рекламы, обеспечивающий максимальный результат продаж от рекламы, поставить задачи бренда, обеспечивающие максимальный прирост продаж от коррекции отношения покупателей к бренду.
результаты маркетинга • Что такое Технологии результативного маркетинга
• help • all • управление брендами • развитие продуктов и упаковки • торговый маркетинг • управление маркетингом • менеджер по маркетингу • показатели VPM • продвижение брендов • результаты маркетинга
Смотреть картинку в полный размер
Бородатая шутка «я знаю, что трачу половину денег на маркетинг впустую, но не знаю, какую именно» безнадежно устарела. Мировой маркетинг не стоит на месте и придумал массу способов решить эту задачу, один из которых – применение микроэкономической модели VPM.
VPM – это система показателей, связывающих однозначно и численно маркетинговые действия и их результаты в виде продаж и прибыли компании. Модель VPM позволят рассчитывать в продажи на уровне отдельной розничной торговой точки, сети, клиентской базы дистрибутора, канала сбыта и рынка в целом. Для рынков продуктов питания и напитков модель описывает практически всю маркетинговую активность всего 6-ю параметрами:
Модель VPM весьма наглядно представляет вклад отдельных инструментов в тот или иной показатель модели и результат продаж/прибыли компании. Модель позволяет быстро и точно рассчитывать прирост продаж в результате маркетинговых действий и прецизионно оптимизировать затраты на маркетинг.
Дистрибуция в модели VPM определяет потенциал продаж Vi*Vm, где Vi – оборот всех розничных торговых точек, охваченных дистрибуцией, по категории продукта, например, чая за квартал. Vm – доля в этом обороте сегментов, например, только черного и зеленого листового чая в упаковке 100 и 250г. Поддержание потенциала продаж черного и зеленого листового чая в охваченных дистрибуцией розничных точках и есть задача дистрибуции. Это стоит затрат на поддержание поставок в розничные точки E(Vi), поддержание ассортиментной матрицы E(Vm) и контроля ее постоянного наличия на полках с помощью мерчандайзинга Em(Vm). Затраты на поддержание дистрибуции распадаются на сумму E=E(Vi)+E(Vm)+Em(Vm). Можно довольно точно вычислить, как влияет изменение каждой из статей затрат на изменение потенциала Vi*Vm:
При оптимизации затрат на поддержание дистрибуции обычно ставится задача сохранения поставок в существующие активные торговые точки Vi, и основные мероприятия по сокращению затрат идут вокруг представленной в точках ассортиментной матрицы и контроля ее физического наличия на полках, мерчандайзинга.
Каждая позиция ассортимента – это наше предложение в потребительском сегменте, который составляет долю Vm(s) в общем обороте категории. Имея предложения в нескольких сегментах, мы увеличиваем общий потенциал предложения Vm. Поскольку затраты на ввод и дальнейшее поддержание широкой матрицы ассортимента E(Vm) прямо пропорциональны количеству SKU, оптимизация матрицы ассортимента идет в направлении отказа от позиций, который не приводит к критическому сокращению потенциала Vm. Первые шаги по оптимизации вы можете произвести сами:
Для принятия более точных решений потребуется математический расчет по вариации матрицы на основе данных розничных продаж и продаж по ассортименту в соответствии с логикой матрицы БКГ. К слову сказать, культовая матрица Бостон Консалтинг Групп («звезды», «кошки», «дойные коровы») гораздо лучше управляет потенциалом продаж Vm, чем навязываемые розничными сетями ABC и XYZ анализы.
Мерчандайзер оперирует той матрицей, которая есть. Оптимизировать мы можем только адресную программу и график посещения торговых точек мерчандайзерами. Предложение «давайте оставим только самые крупные торговые точки» - не совсем верное. В крупных торговых точках с хорошей проходимостью, в розничных сетях с хорошей дисциплиной внутренней логистики, там, где поддерживается хороший складской запас, как правило, и полка не пустует, за ней следит персонал магазина. Если мы откажемся от частого посещения «хороших» точек мерчандайзером, потери от дырок на полках Vi*dVm будут небольшие.
Гораздо больше толку будет от перенаправления графика посещения мерчандайзеров на крупные магазины, в которых менеджмент торгового зала не выстроен, и без помощи поставщика полки быстро оголяются, приводя к серьезным потерям в продажах. Величину потерь из дырок на полках легко измерить опытным путем: для этого надо сравнить продажи в периоды активного посещения мерчандайзерами с продажами в периоды ослабления мерчандайзинга. Разница в объеме продаж отнесенная к затратам на мерчандайзинг в торговых точках dVm*Vi*P0/Em(Vm) даст представление о вкладе и стоимости мерчандайзинга в поддержании физического присутствия матрицы ассортимента в общие продажи.
Группа активностей торгового маркетинга стимулирующие акции «на полку!» объединяет различные акции, направленные на рост потенциала дистрибуции Vi*Vm, представленности товара на полках розничных торговых точек. Это и бонусы торговым представителям, и подарки за закупки менеджерам розничных точек, и эксклюзивные или миксовые торговые команды. В условиях падения потребительских рынков и объемов продаж брендов дистрибуторы часто выходят к поставщику с предложением «увеличить бюджет на удержание продаж», имея в виду именно поддержание дистрибуции в результате работы с розничными точками, а не с конечным покупателем. Идти на поводу у такого предложения – значит, в следующем квартале получить еще один запрос на увеличение бюджета при тех же продажах, то есть уменьшить свою прибыль по данному дистрибутору.
Что может предложить модель VPM в этой ситуации? Как минимум, установить причину падения продаж в отсутствии акций «на полку!». Если сокращается активная клиентская база, в которой представлен наш продукт, уменьшается потенциал Vi, на что указывает синхронное падения продаж по всему ассортименту. Если же часть продукции продается на том же уровне, а другая резко падает, логично предположить, что сократилась матрица ассортимента, физически присутствующая на полке, агенты дистрибуторы стали менее активно, более редко поставлять отдельные виды продукции, появляются дырки на полках или часть нашей продукции розничные точки вывели из ассортимента. В зависимости от диагноза назначается цель акции «на полку!»:
Чтобы акция была обоснованной, дистрибутору придется признаться, что у него проблемы или с активной клиентской базой, или с представленной в ней матрицей продукции, т.е. по сути, что он плохо справляется со своими прямыми обязанностями. Однако, как бы цинично это ни звучало, вам придется выбрать между целями удержания дистрибуции и идеями справедливости. Математика оптимизации говорит, что важнее цели продаж, и помощь в виде акций должны получить те, кто хуже работает. Тем же дистрибуторам, которые работают хорошо, «достанутся» акции «с полки!», которые дают рост продаж от воздействия на конечного покупателя. В конце концов и Vi, и Vm – параметры измеряемые, и сопоставление их роста с затратами на акцию d(Vi*Vm)/Ea(Vi*Vm) даст внятный ответ на вопрос об экономической целесообразности акции.
Стимулирующие акции в розничных торговых точках, направленные на конечного покупателя, еще один весьма затратный инструмент торгового маркетинга. «Желтые ценники», «примотки подарков за покупку», акции «2+1» и др. управляют кратковременным приростом продаж в ходе акции в результате всплеска предпочтения покупателей P1(S) к нашему продукту по сравнению с продуктами конкурентов. Всплеск этот происходит не с нулевого уровня, а с уровня текущей доли продаж в сегменте, обеспеченной существующими лояльными потребителями P0. Чем выше текущий спрос P0, тем меньше остается запаса на результативность акции (1-P0). Вот почему наши лучшие позиции с наибольшей долей продаж в своей группе могут принести не лучшие результаты акции.
Другая крайность – это попытка «поддержать плохо продающиеся позиции». Если потенциал сегмента Vm(s) низкий, то и финальный результат прироста продаж P1(S)*(1-P0)*Vm*Vi будет невысоким по сравнению с акциями по позициям, где доля сегмента в продажах категории Vm(s) существенно выше. Поэтому среди плохо продающихся позиций следует выбирать для акции те группы продукта, в которых высоки продажи конкурентов. В конце концов именно за счет временного уменьшения спроса на конкурентов берутся те самые дополнительные продажи во время акции.
Результативность акций «с полки!» различных видов P1(S) – измеряемая величина. При наличии статистики розничных продаж, коэффициенты вполне вычисляемы, а результат прогнозируем. Они разнятся для новых и старых продуктов и выстраиваются в рейтинг следующим образом:
Дальнейшая оптимизация затрат на акции торгового маркетинга «с полки!» касается их организации. Многие розничные сети стараются «нагрузить» бюджет акции дополнительными расходами на их рекламу в листовках и СМИ. Однако, по опыту, на продажи работает только реклама акции в непосредственной близости к акционному товару в торговом зале – выделение «желтым ценником» прямо на полке, дополнительная выкладка акционного товара на паллетах и торцах и рекламные призмы, воткнутые в них.
При выстраивании графика акций надо следить, чтобы одновременно не проходило слишком много акций конкурентов в том же сегменте продукцию, иначе акционный спрос P1(S) распределится между несколькими брендами, и результат снизится.
Еще один вопрос оптимизации – ставить в акцию одну позицию из одного сегмента или несколько. Ответ – несколько, но одного типа, из одной сегментной группы, например все позиции черного листового чая. В этом случае чистый эффект будет максимальным, будет задействован именно конкурентный спрос в группе черный листовой чай, и не произойдет банального перераспределения спроса между нашими же позициями ассортимента во время акции.
И последнее, акции как секс – чем реже, тем больше удовольствия. Проведение акций по одним и тем же позициям чаще, чем раз в квартал, снижает их результативность и «развращает» покупателей, которые в паузах между акциями становятся подозрительно равнодушны к нашем товару. Если в отношениях с сетью полезно проводить акцию каждый месяц, ротируйте акционный ассортимент от месяца к месяцу.
Бытует мнение, что если ничего не делать, то ничего не изменится. Это не так, скорее если ничего не делать, то будет только хуже. Аудитория лояльных потребителей P0 «сыпется», имеет тенденцию к уменьшению от 10 до 20% в год, а ведь она обеспечивает текущий уровень продаж Vi*Vm*P0. Причина проста – люди находят новые продукты, бренды, пробуют, переключаются на них, «соскакивая» со старых, нередко потребителей подстегивают к этому «эксперименты» с оптимизаций затрат на производство качественного продукта. Чтобы поддерживать продаж на одном уровне и тем более их растить, нужен приток новых лояльных потребителей P2, компенсирующий падение, и тогда сумма P0+P2 будет расти или хотя не падать. Но откуда возьмутся новые лояльные потребители P2? Часть – из тех, кто взял на пробу, польстившись на яркую упаковку, но таких будет не очень много – в лучшем случае даст прирост продаж Vi*Vm(s)* 0,024 в год, что недостаточно, чтобы компенсировать падение P0*0,15 в год. Другая часть новых лояльных потребителей появится вследствие акций торгового маркетинга «с полки!» и при 3х успешно проведенных акциях «желтый ценник» за год вы получите прирост лояльной аудиторий около P2=0,14, что даст вам прирост продаж в сегменте на величину Vi*Vm*P2=Vi*Vm*0,14. Это уже другое дело, но на проведение таких акций по всему ареалу дистрибуции вы потратите не менее 10% оборота, да и не везде они технически возможны. Есть еще один резерв оптимизации расходов – реклама бренда, реклама новинок.
Один флайт правильно проведенной федеральной рекламной компании новинки от зонтичного бренда на ТВ с уровнем интенсивности 2000 TRPs дает прирост аудитории новых лояльных потребителей до P2=0,06 по всем каналам дистрибуции, где представлен товар. Если у вас широкая дистрибуция, обеспечивающая потенциал продаж Vi*Vm свыше 70% общерыночного, то скорей всего приток новой лояльной аудитории обойдется вам в 2-3 раза дешевле, чем акции торгового маркетинга с тем же результатом. Математический расчет результативности рекламы – дело муторное и тонкое, но этот математический расчет всякий раз в цифрах затрат и прибыли подтверждает верность простых до очевидности правил:
Если мы сравним затраты на создание креатива Ec или дизайна упаковки Ep с другими инструментами маркетинга, то увидим, что они в сотни раз меньше, чем стоимость инструментов рекламы, торгового маркетинга и удержания дистрибуции. Их радикальное сокращение не приведет к сколь-нибудь существенному сокращению маркетингового бюджета в целом, но повысит риски некачественной работы, которые не преминут реализоваться на многочисленных полках розничных торговых точек и в размещенной на многие миллионы федеральной рекламе. Известные формулы «Результат дизайна = Качество упаковки X Количество упаковок» или «Результат рекламы = Качество креатива X Медиаэффект» имеют вполне математический смысл.
Фонд заработной платы сотрудников маркетинга – это тоже затраты, и они тоже подлежат оптимизации. Главная функциональная обязанность персонала маркетинга – управлять маркетинговыми действиями: планированием, анализом, торговым маркетингом, ассортиментом, разработкой продуктов и упаковки, рекламной активностью и PR. Пропорция между оборотом компании, маркетинговым бюджетом и затратами на маркетинговый персонал различается для лидеров рынка и компаний «второго эшелона», но сильное отклонение от «золотого сечения» 100:10:1 может означать неоптимальность устройства маркетинга в компании. Не получится снизить зарплату сотрудника в 5 раз, если мы сокращаем затраты на то, чем он управляет, в 5 раз - уровень зарплат на рынке труда колеблется в диапазоне +/-50% от среднего. Что делать – отдавать на аутсорсинг агентству, перераспределять обязанности, отказаться от активности, потому что «некому это делать»? Во многом это зависит от корпоративной культуры управления компанией, но одно можно сказать определенно: оптимальное соотношение лежит «посередине». По личному опыту, толк от оптимизации штатного расписания маркетинга получается когда:
Нет, речь не идет о подходе «сократить все маркетинговые затраты одним махом», хотя я знаю, что такие идеи весьма популярны. Еще лучше я знаю, что отказ от маркетинга как такового довольно быстро приводит к обрушению дистрибуции, падению потребительского спроса и финансовому «штопору», из которого не всем компаниям предначертано выйти.
Есть совсем другой способ, и он, похоже, лучше и быстрее остальных. В 2010-2012 годах автор этой статьи разработал систему готовых маркетинговых инструментов, в которые внутри заложены принципы эффективного маркетинга FMCG и необходимая расчетная математика. Инструменты предназначены в основном к исполнительскому уровню торгового маркетинга, создания продуктов и упаковки, бренд-менеджмента. В нескольких пакетах инструментов для бизнеса Marketing Toolkit – образцы, расчетные таблицы, шаблоны, примеры, полезные советы и инструкции к ним, необходимые в повседневной деятельности специалистам по маркетингу. Их применение не требует реорганизаций и задействование топ-менеджеров в принятии вороха маркетинговых решений. Однако они созданы так, что их самостоятельное применение в повседневной практике менеджеров среднего маркетингового звена само по себе значительно улучшит эффективность маркетинга в компании. Нужно только выбрать нужные пакеты инструментов на сайте http://shop.exasory.com, начать их применять и в ходе применения научиться эффективному маркетингу, используя подсказки справочника «ВСЕ-ПО-МАРКЕТИНГУ» на сайте http://www.structuravody.ru/exasory/. А если потребуется тюнинг, настройка коэффициентов на конкретный рынок, ну что ж, это процедура займет не более 2х месяцев и выльется в разумную сумму, сравнимую с затратами на маркетинговый штат.
Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.
mathematical_proves • Парадокс позиционирования бренда имеет решение, однако придется считать деньги
mathematical_proves • Микроэкономическая модель расчетов эффективности маркетинга VPM - общие сведения
mathematical_proves • Что дешевле – seo (поисковая оптимизация) или direct (контекстная реклама) – математическое доказательство
mathematical_proves • Быстрая и точная оптимизация затрат на маркетинг своими руками
mathematical_proves • Трейд-маркетинг в цифрах: стимулирующие акции «с полки!»
mathematical_proves • Когда нужны ребрендинги и сколько они стоят
mathematical_proves • Зачем бренд-менеджерам торговый маркетинг – математическое доказательство
mathematical_proves • Математика демократии - избрание vs. назначение
• marketing_toolkit • internet_innovations • business • thinking in style • humor • management • product_development • brand_manager • trade_marketing • mathematical_proves • fmcgnews • ege • comments • archive
Главная 
Каталог услуг
Инновации
Структура воды
Клуб
EXASORY